La notion de la réunion du lundi, à laquelle j’ai fait référence dans plusieurs articles, est apparue pour la première fois lorsque nous avons discuté avec le PDG d’une entreprise en Inde de la manière dont les dirigeants peuvent augmenter le penchant pour l’action de leurs organisations, un élément clé de Founder’s MentalitySM. comment le PDG a décrit ce qu’il a fait :
Nous avons eu un énorme problème avec la prise de décision lente. L’équipe de direction en a beaucoup parlé et s’est engagée à prendre des décisions plus rapidement. Mais ce que nous avons découvert, c’est que la vitesse à laquelle nous prenions des décisions importait peu, le problème était que trop de conflits restaient à des niveaux inférieurs et ne nous parvenaient jamais », a-t-il déclaré. Les gens de nos équipes perdaient toute leur énergie dans les combats entre pairs (voir Embrace Conflict ) et nous ne faisions rien pour les aider.
Nous avons donc introduit la réunion du lundi. C’était un contrat social avec notre peuple. En tant que cadres, nous avons convenu de mettre de côté nos lundis pour aider à résoudre les conflits qui ralentissaient les actions ; quelqu’un avait juste besoin de porter le conflit à notre attention. Nous ferions tout ce qu’il fallait et resterions toute la nuit si besoin était. À leur tour, nos gens ont dû s’engager à ne pas laisser l’inaction s’envenimer pendant plus d’une semaine. Pas d’excuses. Ils ont dû élever les décisions qui créaient des goulots d’étranglement », a-t-il expliqué.
Ce contrat social a connu un grand succès, mais il a évolué en trois étapes. Dans la première étape, nous avons juste débloqué beaucoup d’énergie. L’équipe de direction est restée tard de nombreuses nuits pour se battre et nous avons appris à aimer les conflits et à nous faire confiance. Nous avons vraiment accéléré l’organisation, mais à un prix : tout le monde s’est tourné vers nous pour résoudre les problèmes. Cela a conduit à la deuxième étape.
Il a poursuivi : Au cours de la deuxième étape, l’équipe de direction s’est concentrée autant sur les décisions que nous ne prendrions pas que sur les décisions que nous prendrions. Nous appelions très souvent deux personnes de chaque côté du conflit et disions : « Écoutez, votre travail quotidien consiste à résoudre des problèmes comme celui-ci. En tant que dirigeants de l’entreprise, vous devez débattre puis prendre une bonne décision. Arrêtez de compter sur nous pour régler chaque problème. À ce stade, nous essayions vraiment de changer les comportements sous-jacents qui nous ont amenés à prendre des décisions. C’était beaucoup plus difficile que la première étape. Notre objectif final était d’accélérer la prise de décision, mais cela signifiait parfois que nous choisissions de prendre un peu plus de temps pour changer les comportements.
Nous sommes maintenant à la troisième étape. En tant qu’équipe de direction, nous recherchons où se situent les tendances, quels problèmes fondamentaux semblent retarder régulièrement les décisions. Nous n’essayons pas simplement de prendre des décisions, mais de voir si une solution organisationnelle plus large gardera plus de ces décisions en première ligne. Encore une fois, nous essayons d’équilibrer notre désir de rythme avec notre désir de fixer les fondamentaux.
Dans l’ensemble, cependant, le contrat social a été transformationnel », a-t-il déclaré, résumant. Nos employés savent qu’ils ne peuvent blâmer l’organisation pendant plus de quatre jours ouvrables. Après cela, ils doivent nous mettre dans la boucle pour débloquer des choses. Et maintenant que nous avons signalé que l’élévation d’un conflit devrait être le dernier recours, nous voyons souvent nos dirigeants trier eux-mêmes les décisions. C’est toujours un équilibre, mais nous réussissons la plupart du temps.
C’était la première fois que nous entendions un PDG décrire une réunion du lundi de cette manière, mais en aucun cas la dernière. Un autre PDG que nous connaissons utilise ses réunions du lundi pour s’assurer que l’organisation débat des avantages du similaire par rapport aux avantages du différent. Un autre encore garde ses lundis après-midi libres, signalant à l’organisation qu’il met de côté son propre programme pour démanteler tout obstacle à l’action. Comme il me l’a dit, je n’avais pas besoin d’une réunion formelle avec toute l’équipe de direction chaque semaine, mais j’ai dit à tout le monde de garder le lundi libre au cas où les choses exploseraient. Nous ne pouvons pas dire à l’organisation d’agir rapidement si elle ne peut fonctionner que dans le cadre de notre structure de gouvernance formelle.
C’est le point majeur des réunions du lundi. Tout ce que vous faites indique la cadence que vous attendez de votre personnel. La plupart des entreprises, de manière appropriée, sont enfermées dans un calendrier d’entreprise de réunions mensuelles, ou de six événements annuels d’innovation, ou de quatre grands sites externes et ainsi de suite. Le problème est que les employés commencent à croire que c’est votre taux métabolique souhaité, et ils ralentissent tout pour s’adapter aux rythmes de ce calendrier. Si l’équipe de direction se réunit tous les mois, les décisions peuvent s’envenimer pendant 28 à 31 jours. Si le conseil de l’innovation se réunit six fois par an, les décisions s’enveniment pendant deux mois. La réunion de lundi coupe tout cela. Il crie à l’organisation, Ne vous laissez pas berner ! Notre taux métabolique est quotidien et hebdomadaire. Vous avez des heures, pas des mois, pour résoudre les goulots d’étranglement, ou vous entendrez parler de nous.
En l’absence d’une réunion du lundi, quels signaux envoyez-vous ?