Un manager éprouve des doutes quant à la compréhension par ses équipiers du discours stratégique du Président de l’entreprise lors de la dernière convention. Lui même aimerait obtenir quelques éclaircissements sur les modalités pratiques de l’exécution de cette stratégie. Il demande alors un rendez vous avec le Président en précisant quelle en devrait être la durée. Sachant que son interlocuteur est plus en forme et disponible de bonne heure, il propose une heure matinale. Il entame l’entretien ainsi : « Bonjour. Vous aviez dit lors de la convention que vous étiez ouvert à nos interrogations, c’est pourquoi je souhaitais vous rencontrer aujourd’hui sur deux points. Le premier est un doute me concernant sur les modalités pratiques de la nouvelle stratégie. Le second est qu’il me semble que des membres de mes équipes n’ont pas bien compris les raisons qui nous poussent à infléchir notre stratégie actuelle. Je viens ici pour avoir des clarifications et ainsi jouer mon rôle de manager avec efficacité dans ce contexte changeant. » Avec cette approche, forte est la probabilité d’entamer une discussion constructive. De surcroit vous paraissez au yeux du président comme un manager courageux et impliqué. Cette forme d’intelligence contextuelle intègre les intelligences managériales précitées : émotionnelle, intellectuelle et stratégique. Et aussi les trois autres à venir. Avant d’exprimer une idée visant à influencer une personne ou un auditoire, prenez autant de soin au contenu qu’au contexte. Un contexte est un lieu, l’aménagement de l’espace, un moment opportun, un durée, des rituels , des permissions et tabous… Le même contenu exprimé dans des contextes inappropriés se révèlerait contre performant , voire destructeur pour le manager. Par exemple, s’exprimer de la sorte à la cafétéria où lors d’une assemblée générale des actionnaires ou du personnel. Encore pire avec des clients, des fournisseurs, sur Facebook ou un voyage organisé.